OJTが機能しないのは「教え方」より先に「仕事の構造」を疑う

OJTは、実際の仕事を通じて学べる有効な育成方法です。一方で、担当者の頭の中にしか手順や判断基準がない状態では、OJTは「見て覚えて」「前にも説明したよね」という属人的な指導になりやすくなります。

厚生労働省の「令和6年度 能力開発基本調査」では、事業内職業能力開発計画を「いずれの事業所においても作成していない」と回答した企業が79.8％でした。また、職業能力開発推進者を「いずれの事業所においても選任していない」企業も83.2％に上ります。研修を増やす以前に、何を、誰が、どの順番で育てるかを計画する土台が十分でない企業が多いことがうかがえます。

同調査では、50歳未満の正社員に対して企業が重要と考える能力として、「チームワーク、協調性・周囲との協働力」が58.6％、「職種に特有の実践的スキル」が36.9％とされています。しかし、「協調性がある人」「実践力のある人」という大きな言葉だけでは、現場で何を練習し、何を見て成長を判断するかは決まりません。

だからこそ、育成では「求める人物像」を語るだけでなく、仕事を観察可能な行動まで分解する必要があります。

参照元：厚生労働省「令和6年度 能力開発基本調査 調査結果の概要」

まず確認したい、OJT属人化の5問診断

次の項目に「はい」がいくつあるか確認してください。

1. 同じ仕事でも、教育担当者によって説明内容や順番が違う
2. 「一人前」の基準が、期間や上司の感覚で決まっている
3. 新人がつまずいたとき、知識不足なのか判断不足なのか切り分けられない
4. ベテランが休むと、止まる業務や判断できない案件がある
5. OJTの進捗を、同行回数や研修受講数以外で確認できない

0～1個：育成の土台は比較的整っています。次は、本人の才能や強みが活きる役割調整に進める段階です。

2～3個：一部の工程や判断が属人化しています。重要業務を一つ選び、手順と合格基準を分解しましょう。

4～5個：育成が担当者の経験と負担に強く依存しています。研修を追加する前に、業務分解と育成KPIの設計から着手する必要があります。

診断結果は、社員の能力を評価するためのものではありません。人が力を出しやすい条件を、組織側がどこまで用意できているかを見るためのチェックです。

「教える人の才能」から「誰でも改善できる育成設計」へ

教えるのが上手なベテランは、相手の表情を見て説明を変えたり、失敗しそうなポイントを先回りしたり、無意識に多くの工夫をしています。これは大切な才能です。ただし、その才能だけに育成を依存すると、担当変更と同時に教育品質が落ちます。

Onefamilyは、可能性を信じることを「今できていないことを責めるのではなく、どんな条件が整えば力が出るかを考えること」と捉えます。新人に期待をかけるだけでも、教育担当者に頑張ってもらうだけでも足りません。仕事の目的、工程、判断、練習行動、KPIを整え、本人と教育担当者の双方が改善できる状態をつくることが、実務における「可能性を信じる」です。

OJTの症状を、構造上の原因に翻訳する

新人が育つ仕事の分解は、7つの順番で行う

JOBJOINでは、人材育成を研修テーマから考えません。最初に仕事を分解し、成果に必要な力へさかのぼります。順番は次の通りです。

1. 業務を分解する

対象業務を「目的、工程、タスク、頻度、工数、難易度、重要度、担当者、属人化箇所、ボトルネック」に分けます。最初から全社業務を対象にせず、「新人が最初の90日で担当する重要業務」を一つ選ぶと進めやすくなります。

2. 必要職能を定義する

職能は、仕事で成果を出すための再現性ある能力の束です。たとえば「顧客対応力」だけでは広すぎます。「要望を確認する力」「優先順位を整理する力」「社内へ正確に引き継ぐ力」のように、業務との関係が分かる単位にします。

3. 関連才能を考える

才能は、その人に自然に出やすい思考、感じ方、行動の傾向です。才能を合否判定のラベルにはしません。「相手の変化に気づきやすい」「順序を整えることが自然にできる」など、どの傾向がどの工程で活きやすいかを仮説として扱います。

4. マイクロスキルに落とす

マイクロスキルは、観察し、練習し、フィードバックできる具体行動です。「報連相ができる」ではなく、「事実、判断、依頼を分けて3分以内に伝える」「納期遅延の兆候を確認した時点で相談する」のようにします。

5. KPIを決める

育成KPIは、成果だけでなく行動も確認します。売上や処理件数だけでは、成長の途中が見えません。行動KPIとしてチェック実施率、一次回答時間、相談タイミング、振り返り回数を置き、成果KPIとして手戻り率、納期遵守率、顧客指摘件数などを組み合わせます。

6. 採用・配置・育成を比較する

業務を分解すると、本当に新しい人を採るべき仕事なのか、既存社員の配置変更で解けるのか、育成・外注・標準化・自動化を先に進めるべきかが見えます。採用ありきにしないことが、教育負担とミスマッチを減らします。

7. 定着まで設計する

一人でできるようになった後も、月次の1on1や役割見直しを行います。できる業務が増えても、本人の得意な力の出し方と役割がずれたままでは、定着につながりません。「知る、見る、入る、居続ける、活きる」までを一続きで扱うことが重要です。

中小企業こそ「人を増やす前に育つ構造」をつくる

2025年版中小企業白書は、中小企業・小規模事業者が構造的な人手不足に直面していること、付加価値や労働生産性を高める経営への転換が必要であることを示しています。また、経営理念や業績等の共有を重視するオープンな経営や、従業員を大切にする人材経営が、業績向上や人材確保に重要だと整理しています。

人手不足が深刻なときほど、採用数だけを追うと、教える人の負担が増え、既存社員の疲弊と新人の離職を招きかねません。必要なのは、人を増やすことと同時に、仕事を渡せる単位へ整えることです。

さらに白書では、企業の成長段階において、経営者に集中した職務権限の分散が重要だと示されています。これは大企業だけの話ではありません。現場のベテランに判断が集中している状態も、小さな「一人経営」に近い構造です。判断基準と相談条件を言葉にし、段階的に任せることが、育成と事業継続の両方につながります。

参照元：中小企業庁「2025年版 中小企業白書」

30日で始めるOJT再設計の実装手順

1週目：対象業務を一つ決める

• 新人が90日以内に担当する業務を洗い出す
• 重要度が高く、手戻りが多い業務を一つ選ぶ
• 教育担当者だけでなく、実際に業務を受け取る人にも聞く

2週目：工程と判断を見える化する

• 開始条件、手順、完了条件を整理する
• 通常対応と例外対応を分ける
• 「自分で決めてよいこと」と「相談すること」を明記する

3週目：マイクロスキルとKPIを決める

• 一度に練習する行動を3つ以内に絞る
• 行動KPIと成果KPIを一つずつ設定する
• 失敗を責める場ではなく、詰まった工程を見つけるレビューにする

4週目：実案件で試し、育成シートを修正する

• 新人と教育担当者が同じシートを使う
• 週1回15分、できたこと・詰まったこと・次に試すことを確認する
• 説明しても伝わらない箇所は、本人ではなく手順書側も見直す

完成度の高いマニュアルを最初から作る必要はありません。まず一つの業務で、仕事、必要な力、具体行動、KPIがつながる状態をつくり、現場で修正することが大切です。

育成設計の最終チェックリスト

• 業務の目的を、新人が自分の言葉で説明できる
• 開始条件、完了条件、相談条件が明記されている
• 必要職能と、練習するマイクロスキルを混同していない
• 才能を固定的な性格ラベルや合否判定に使っていない
• 行動KPIと成果KPIの両方がある
• 採用以外に、配置、育成、外注、標準化、自動化も比較した
• 教育担当者の負担と、本人の不安を確認する対話がある
• 30日後に仕組み自体を見直す日程が決まっている

人が育つかどうかを、偶然に任せない

OJTの目的は、ベテランのやり方をそのままコピーさせることではありません。仕事の目的と基準を共有し、新人が自分の力を使いながら成果へ近づけるようにすることです。

人が育たないとき、「本人に向いていない」「教える人が悪い」と結論づける前に、仕事が分かれる単位になっているか、必要な力が具体化されているか、練習と振り返りの仕組みがあるかを確認してみてください。人が活きる組織は、偶然ではなく設計できます。

OnefamilyのJOBJOINでは、業務分解から必要職能、関連才能、マイクロスキル、KPIを整理し、採用・育成・配置・定着の優先順位を一緒に設計します。採用するか決まっていない段階でも、仕事の構造から相談できます。

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