なぜ兼務が増えると、頑張っているのに遅くなるのか

兼務が悪いわけではありません。中小企業では、一人が複数の役割を持つこと自体は自然です。問題は、何をどの順番で、どこまで責任を持つのかが整理されないまま兼務が積み上がることです。

たとえば、営業責任者が見積承認、既存顧客フォロー、採用面談、若手のOJT、月次会議資料まで抱えているとします。本人が優秀でも、判断の切り替え回数が増え、後輩は「何を相談すればいいか」が分かりにくくなります。結果として、確認待ち、やり直し、属人化が増え、忙しいのに前に進まない状態が起きます。

Onefamilyは、人が活きない理由を「人が弱いから」ではなく「構造が整っていないから」と捉えます。兼務の詰まりも同じです。まず責めるべきは人ではなく、役割の設計です。

最初に見るべきは「人手不足」より「役割重複」

兼務が増えた現場では、すぐに採用へ走りたくなります。しかしJOBJOINの基本思想では、採用ありきで考えません。採用、再配置、育成、標準化、外注、自動化のうち、どれが本当に必要かを、仕事の構造から判断します。

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JOBJOIN式 役割重複をほどく7ステップ

1. 業務分解

最初にやるべきことは、役職名や部署名ではなく、実際の仕事を分解することです。見積作成、見積承認、顧客への一次回答、顧客課題の深掘り、OJTの確認、会議資料の更新など、工程と頻度で分けます。ここで大切なのは、「誰がやっているか」ではなく「何が行われているか」 を見ることです。

2. 必要職能

次に、各業務に必要な職能を整理します。たとえば、顧客理解力、確認力、段取り力、数値整合力、育成支援力、優先順位づけの力などです。同じ人が複数の仕事を抱えていても、その仕事に必要な職能が違えば、切り替えコストは高くなります。職能が見えると、「どこを1人で持たせないほうがよいか」が見えます。

3. 関連才能

職能を発揮しやすい関連才能も確認します。相手の反応を拾いやすい、違和感に気づきやすい、論点をまとめやすい、手順化が得意、全体最適で考えやすい、などの傾向です。ここで役立つのがJOBEEです。JOBEEは、強み、価値観、働き方、キャリアの軸を整理し、個人理解を深めるサービスです。兼務を減らせない時期でも、誰にどの役割を寄せると活きやすいか を見極めやすくなります。

4. 必要マイクロスキル

次に、職能を支える具体行動へ落とします。たとえば、顧客理解力なら「面談後24時間以内に論点を3行で残す」、確認力なら「承認前に差異項目を3つに分類する」、育成支援力なら「教えた後に相手の言葉で手順を言い直してもらう」といった単位です。役割の重複を解くには、仕事を「引き受ける」だけでなく「渡せる形」に変える必要があります。

5. KPI設計

KPIは売上だけでは足りません。確認待ち件数、承認リードタイム、見積差し戻し率、後輩の独り立ち日数、会議後の手戻り件数など、役割重複がほどけたか を測る指標が必要です。数字がないと、「忙しさ」は共有されても、「どこが詰まっているか」は共有されません。

6. 採用設計

ここまで整理して初めて、採用が必要な機能が見えます。JOBJOINは求人作成サービスではありません。採用を「人を探すこと」ではなく、「任せたい業務を明確にし、その業務に必要な職能、才能、マイクロスキルを設計すること」と捉えます。つまり、役割重複を整理した内容は、そのまま採用要件の精度を上げる材料になります。

7. 定着設計

最後に、役割を分けた後も回る状態を設計します。30日、60日、90日で確認する観点、相談ルート、代理対応の範囲、OJTの確認タイミングを決めます。兼務をほどいた直後は、「前の人のほうが早かった」が起きやすいからこそ、定着設計が必要です。役割を分けることは終わりではなく、分けたあとに人が活きる状態を続けること までが仕事です。

兼務をゼロにできない会社こそ、JOBEEの視点が効く

中小企業では、すぐに役割を完全分業へ変えられないことも多くあります。そのとき重要なのは、兼務を力業で増やすのではなく、本人の強みと役割の相性を見ながら配ることです。

たとえば、顧客の温度感を拾うのが得意な人に一次対応を寄せる、手順化が得意な人に引き継ぎ資料の型を任せる、全体の流れを俯瞰できる人に優先順位づけを持ってもらう。これだけでも、同じ兼務でも疲弊の仕方と成果の出方は変わります。

JOBEEは、個人理解を深めることで、「どの役割で活きやすいか」を整理する入口になります。JOBJOINが企業理解、JOBEEが個人理解。この両方をつなぐことで、兼務を単なる負荷ではなく、意味のある役割設計へ近づけられます。

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まとめ

兼務が増えること自体は、中小企業では珍しくありません。問題は、役割の境界が見えないまま、優秀な人の善意で回してしまうことです。そこに手を入れないまま採用だけ急いでも、また同じ人に仕事が集まりやすくなります。

だからこそ、最初にやるべきは人探しではなく、仕事の分解です。どの業務が重なり、どの職能が必要で、誰の才能がどこで活きやすいかを整理する。そのうえで再配置、育成、採用、定着をつなげることが、Onefamilyの考える「人が活きる組織は、偶然ではなく設計できる」という実務です。